Effizient und erfolgreich mit Business Units

„Herausfordernd und schnelllebig“ – so beschreibt Herr Schneider, Inhaber und Geschäftsführer der Maschinenbau GmbH, beim Auftakttermin die aktuelle wirtschaftliche Lage seines mittelständischen Unternehmens. Das traditionell gewachsene Unternehmen mit starken operativen Margen im Maschinenbau (> 25 %) erzielt aktuell einen Umsatz von über 1,2 Mrd. € und beschäftigt knapp 4.150 Mitarbeiter. Im Laufe der Jahre haben sich konzernähnliche Strukturen entwickelt, sodass man von einem mittelständischen Konzern sprechen könnte, der sich aber nicht als solcher sieht. In den vergangenen zehn Jahren verzeichnete das Unternehmen ein signifikantes, meist zweistelliges Umsatzwachstum, u.a. durch den Ausbau des internationalen Geschäfts. Dennoch kämpft die Maschinenbau GmbH, wie viele andere Unternehmen, mit sinkenden Margen und steigenden (Struktur-)Kosten. Der technologische Wandel und die zunehmenden europäischen Regulierungen lassen den Wettbewerbsvorteil gegenüber der internationalen Konkurrenz schwinden. Gleichzeitig verändern sich die lokalen Anforderungen und Kundenwünsche, sodass die Erwartungen an die Produkte der Maschinenbau GmbH oft komplexer werden.

Der Spagat zwischen Effizienz und veränderten Marktbedingungen zeigt auf, dass genau diese historisch gewachsenen Organisationsstrukturen und Prozesse, die in der Vergangenheit immer funktioniert haben, nicht mehr zu den neuen Rahmenbedingungen passen.

„Herausfordernd und schnelllebig“ – so beschreibt Herr Schneider, Inhaber und Geschäftsführer der Maschinenbau GmbH, beim Auftakttermin die aktuelle wirtschaftliche Lage seines mittelständischen Unternehmens. Das traditionell gewachsene Unternehmen mit starken operativen Margen im Maschinenbau (> 25 %) erzielt aktuell einen Umsatz von über 1,2 Mrd. € und beschäftigt knapp 4.150 Mitarbeiter. Im Laufe der Jahre haben sich konzernähnliche Strukturen entwickelt, sodass man von einem mittelständischen Konzern sprechen könnte, der sich aber nicht als solcher sieht. In den vergangenen zehn Jahren verzeichnete das Unternehmen ein signifikantes, meist zweistelliges Umsatzwachstum, u.a. durch den Ausbau des internationalen Geschäfts. Dennoch kämpft die Maschinenbau GmbH, wie viele andere Unternehmen, mit sinkenden Margen und steigenden (Struktur-)Kosten. Der technologische Wandel und die zunehmenden europäischen Regulierungen lassen den Wettbewerbsvorteil gegenüber der internationalen Konkurrenz schwinden. Gleichzeitig verändern sich die lokalen Anforderungen und Kundenwünsche, sodass die Erwartungen an die Produkte der Maschinenbau GmbH oft komplexer werden.

Der Spagat zwischen Effizienz und veränderten Marktbedingungen zeigt auf, dass genau diese historisch gewachsenen Organisationsstrukturen und Prozesse, die in der Vergangenheit immer funktioniert haben, nicht mehr zu den neuen Rahmenbedingungen passen.

Bisherige Organisationsstruktur der Maschinenbau GmbH

Bisherige Organisationsstruktur der Maschinenbau GmbH

Die Maschinenbau GmbH befand sich in einer Phase der Neuorientierung. Nachdem den großen Kunden „Post-Corona-Zugeständnisse“ abgerungen werden konnten, um die Ertragslage zu stabilisieren, sollte nun das Geschäft auf die Ausschöpfung bisheriger und die Erschließung zukünftiger Potenziale im Markt und bei Kunden ausgerichtet werden. Der Potenzialerschließung standen strukturelle und prozessuale Hürden entgegen. Zudem fehlten geeignete „Spielregeln“, um operative und strategische Konfliktfälle zu lösen. Hierfür sollte eine neue Organisationsstruktur erarbeitet werden.

Unsere Erfahrung zeigt, dass die Business Unit Struktur folgende Vorteile mit sich bringt:

• Stärkung der Kundenorientierung durch die Übernahme von End-to-End-Verantwortungen innerhalb der Business Units
• Schaffung autonomer, marktorientierter und unternehmerisch denkender Einheiten – kein Denken mehr in Rechtsgesellschaften (Legal-Einheiten)
• „Einfache und klare Führbarkeit“ mit hoher Transparenz sowie Entscheidungsschnelligkeit durch eine eigene P&L-Verantwortung
• Schlanke und flexible Strukturen/Prozesse – innerhalb der Business Units und an den Schnittstellen zu den Zentralbereichen
• Corporate und Service Funktionen als unterstützendes und übergreifendes Glied zu den Business Units

Gemeinsam mit der Maschinenbau GmbH haben wir im Rahmen unseres Beratungsprojektes eine klare Roadmap mit definierten Zielen und festen Meilensteinen entwickelt, die im Einklang mit der zuvor definierten Strategie („structure follows strategy“) stand.

Schaubild: H&C Vorgehen (schematische Darstellung)

Unser Vorgehen zur Entwicklung und Umsetzung einer Business Unit Struktur

Unsere Vorgehensweise im Projekt war von Anfang an darauf ausgelegt, die heutigen Verantwortungsträger im Sinne einer zielgerichteten Interaktion während des gesamten Prozesses eng in die Erarbeitung des Zielbildes eingebunden haben. Wir verfolgten daher einen Ansatz mit mehreren aufeinanderfolgenden Management-Workshops in nachfolgenden Phasen:

• Im ersten Schritt schufen wir ein gemeinsames Verständnis zum Anforderungsprofil der Kunden – sowohl in den einzelnen Leistungsbereiche als auch an kombinierten Lösungen, sowie ein gemeinsames Zielbild. Dieses glichen wir mit dem heutigen und zukünftigen Portfolio der Maschinenbau GmbH ab. Darüber hinaus identifizierten wir die Komplexitätstreiber im Produkt-/Leistungsportfolio und hinterfragten diese kritisch. Auf dieser Basis legten wir gemeinsam mit dem Management die konkreten Anforderungen an die Fähigkeiten der Zielorganisation fest.
• Im zweiten Schritt erarbeiteten wir anhand von konkreten Geschäftsvorfällen grobe Optionen zur Zusammenarbeit. Konkret ging es darum, Geschäftsfälle durchzuspielen und Verantwortlichkeiten an Schnittstellen klar zu regeln. Sie enthielten noch keine konkreten Organigramme, sondern sollten ermöglichen, grundsätzlich die Vorteilhaftigkeit einzelner Überlegungen zu testen. Dies ermöglichte uns gemeinsam die wesentlichen „Spielregeln“ und Eskalationsmechanismen zu durchdenken. Im Ergebnis erhielt die Geschäftsführung eine favorisierte Variante des Zusammenarbeitsmodells.
• In einem dritten Schritt diskutierten wir die aus dem vorherigen Schritt abgeleiteten Organisationsalternativen und unterzogen diese einer „Risikoprüfung“ im Sinne des Umsetzungskomplexität. Dies umfasste konkrete Organigramme auf der Ebene 1, 2 und 3 sowie auch die dazugehörigen AKVs (Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortlichkeiten).

1. Kommunikation, Change-Management & Coaching als begleitender Bestandteil während der gesamten Transformation

Es liegt auf der Hand, dass eine Transformation eine enorme Hürde für jede Organisation und ohne konkreten Plan zum Scheitern verurteilt ist. Entscheidende Faktoren sind dabei immer eine klare und transparente Kommunikation, das frühzeitige Informieren aller relevanten Stakeholder direkt zu Beginn, Objektivität & Sachlichkeit, gezieltes Coaching und Einbindung der künftigen Führungskräfte und regelmäßige Prozessupdates, ohne die Organisation mit zu vielen Details zu belasten. Als zentrales Instrument nutzten wir unser Modell des „Bigger Picture“, das wir im Sinne von Veränderungsbedarfen/-schritten fortlaufend füllten und für die Kommunikation nutzten. Handelte es sich anfänglich bis zur Konzepterstellung nur um eine „Prozesskommunikation“, musste für die Transformation selbst die inhaltliche Komponente und die Auswirkung auf die Mitarbeitenden in den Vordergrund rücken. Schlussendlich ist das A und O, die Akzeptanz und die erfolgreiche Umsetzung durch die Mitarbeiter, die als das kritische und somit das zentrale Element der Transformation gelten.

Schaubild: Erfolgsfaktoren während einer Reorganisation & Restrukturierung

2. Analyse und Aufbau der Zielstruktur

Entscheidend war es gemeinsam mit der Geschäftsführung und seinen ausgewählten Führungskräften ein gemeinsames Verständnis und ein grobes, gemeinsames Zusammenarbeitsmodell mit dazugehöriger Struktur zu entwickeln. Strukturiert ist die neue Organisation anhand von Business Units, welche der Geschäftslogik folgen und stark auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet wurden. Wichtig für den Erfolg einer Reorganisation ist es, zeitnah eine Transparenz zentraler organisatorischer Aktivitäten zu gewinnen und diese ebenso zu quantifizieren. Dies erreichen wir mithilfe unserer H&C Toolbox nach nur wenigen Wochen.

Zu Beginn war es essentiell, die Aktivitäten, Kapazitäten und Strukturen zu erfassen und auf den Prüfstand zu stellen. Hierzu nutzten wir u.a. die webbasierte Aktivitätsanalyse über zentralen/dezentralen Einheiten mit dem H&C Activity Radar, sowie die Analyse der aktuellen Organisationsstruktur mit dem H&C Org Radar. Darüber hinaus wurden Einzelinterviews mit ausgewählten Führungskräften geführt. Ziel war es, Transparenz über Kapazitäten und Strukturen zu erlangen um diese im zweiten Schritt intern und extern zu benchmarken. Darauf basierend sollten Verbesserungspotentiale aufgedeckt und strukturelle/personelle Maßnahmen abgeleitet werden. Als Ergebnis konnten wir eine vollumfängliche Transparenz sämtlicher organisatorischer Aktivitäten schaffen, die Organisationsstrukturen/-abläufe simulieren und gemeinsam mit der Maschinenbau GmbH die weiteren Schritte entwickeln.

Im aktuellen Projektbeispiel waren insbesondere die nachfolgenden Themen für die Organisation wichtig:

• Markt- & Kundennähe:

Um am Markt wieder konkurrenzfähig zu werden, war es essentiell, ein gemeinsames Verständnis zum Anforderungsprofil der Kunden zu definieren und somit dem Kunden eine ganzheitliche Customer Experience zu bieten. Diese umfasst sämtliche Phasen von der Produkterstellung, über Marketing, Vertrieb bis hin zum Kundenservice. Ziel war es, näher am Kunden zu sein, auf dessen Feedback zu reagieren und Produkte sowie Dienstleistungen entsprechend maßgeschneidert anzubieten.

H&C Umsetzung: Die Umstellung von einer funktionalen Organisationsstruktur auf eine produktorientierte (und somit auch auf die Kunden ausgerichtete) Organisationsstruktur in Form von Business Units war hierfür zentral. Hierdurch wurden die Mitarbeiter und Teams zentral in Business Units mit konkreten Produktlösungen ausgerichtet und bildeten somit die zentralen Organisations-einheiten. Durch die Zentralisierung der jeweiligen Produktlösungen können die jeweils unter-geordneten und spezialisierten Fachabteilungen (Vertrieb, Entwicklung, etc.) ihre Ressourcen effizienter einsetzen und müssen sich nicht mehr auf verschiedene Produkte verteilen. Durch die größere Nähe der Mitarbeiter zum Produkt selbst und damit auch zum Kunden kann schneller auf Marktveränderungen reagiert werden. Als positiver Effekt konnten dadurch Umsätze gesteigert, Bestandskundengewinne ausgebaut und Strukturkosten überproportional abgebaut werden. Übergreifende Corporate- und Service Funktionen (u.a. Finance, IT, Personal), die keinen direkten Markt und Produktbezug haben, wurden separat unter der Geschäftsführung verortet und agieren unterstützend und bereichsübergreifend.

• Agilität und schnelle Anpassungsfähigkeit:

Ein wichtiger Faktor ist kurzfristiger auf technologische Entwicklungen und sich ändernde Kundenanforderungen reagieren zu können. Hierfür war es für die Maschinenbau GmbH essentiell, eine neue und agile Unternehmensstruktur zu schaffen. Dies ermöglicht nicht nur eine verbesserte Anpassungsfähigkeit, sondern legte auch den Grundstein für nachhaltigen Erfolg in einem dynamischen Marktumfeld.

H&C Umsetzung: Entscheidend war die gemeinsame Einführung von multidisziplinären Teams, welche die Kerncharakteristik von agilen Arbeiten darstellten. Ein guter Ansatz ist zum Beispiel, das Projektmanagement agil zu organisieren und die Mitarbeiter nach ihrer spezifischen Expertise und nicht nur nach ihrer Funktion einzusetzen. Somit können Mitarbeiter kurzfristig je nach fachlicher Expertise zusammengestellt werden.

In der Praxis sehen wir, dass in diesem Stil gestartete Projekte und Entwicklungen zu deutlich kürzeren Durchlaufzeiten, vor allem aber zu besseren Ergebnissen führen. Darüber hinaus ist eine „agile“ Zusammenarbeit auch ressourcen-effizienter: Es wird nur an den Themen gearbeitet, die auch einen Nutzen bringen, ansonsten werden die Kräfte auf neue Aufgaben konzentriert. Mit anderen Worten: Unzufriedene interne oder externe Kunden, Ping-Pong-Prozesse und Blindleistungen können minimiert werden. Für den Aufbau und die Steuerung von multidisziplinären, agilen Entwicklungsteams finden sich zahlreiche Orientierungen in der Tech-Industrie („Spotify-Organisation“) mit z.B. Tribes, Chapters, Squads und Circles.

Aus unserer Projekthistorie heraus zeigen sich die folgenden Leitlinien:

1. Für jede Leistung gibt es einen internen oder externen Kunden
2. Jede Leistung hat einen echten Kundennutzen
3. Einfache, aber schnelle Lösungen sind besser als 100 Prozent-Lösungen in ferner Zukunft
4. Laufende Kommunikation zwischen Individuen ersetzen langfristige Detailpläne
5. Und wenn es nicht klappt: „Kill early, kill cheap – and celebrate the funeral“

• Klare P&L Verantwortung und schnelle, eigenverantwortliche Entscheidungsfindung:

Funktionale Silos und lange, intransparente Entscheidungswege innerhalb der Maschinenbau GmbH waren ein wesentlicher Bottleneck innerhalb der Organisation, die zu langsamen Entscheidungen und wenig kundenorientiertem Auftreten führten.

H&C Umsetzung: Gemeinsam mit der Maschinenbau GmbH haben wir klare P&L Verantwortlichkeiten innerhalb der Business Units geschaffen. Dadurch war jede Führungskraft für den eigenen Bereich innerhalb der Business Unit verantwortlich und wurde an der eigenen P&L Performance (bspw. EBIT) gemessen. Somit konnten Entscheidungen innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs einfacher und insbesondere eigenverantwortlich getroffen werden. Zuvor war bei der Maschinenbau GmbH in nahezu allen Fällen eine Freigabe der Geschäftsführung notwendig, was zu langwierigen und ineffizienten Abstimmungsprozessen über Bereichsebenen hinweg führte. Ein Key Learning war, dass die Kommunikation, die Vermeidung von Doppelarbeit und die Erhöhung der Effizienz geschaffen werden konnte.

3. Entwicklung eines Blue-Prints der Zielstruktur

Auf Basis der Organisationsanalyse im vorherigen Schritt konnten wir gemeinsam mit dem Management ein Blue-Print der neuen Organisationsstruktur (Führungsebene 1-3) inkl. dazugehöriger AKVs (Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortlichkeiten) für die Maschinenbau GmbH entwickeln (siehe nachfolgende Abbildung). Mithilfe der zuvor analysierten und ausdefinierten Zielstruktur haben wir strukturelle Leitlinien, bewertete Struktur-Optionen und ein ausgereiftes Detail-Organigramm ausgearbeitet, welches das Grundelement für die Transformation darstellte.

Im Rahmen unserer Erfahrung sehen wir zwei verschiedene Vorgehensweisen hinsichtlich der Ausgestaltung und der Entwicklung des Blue-Prints, die abhängig von den zeitlichen Rahmen-bedingungen sind:

In unserem Beispiel haben wir uns gemeinsam mit der Maschinenbau GmbH für die zweite Option entschieden und mithilfe der Organisation innerhalb von etwa fünf Monaten das Zielbild (siehe nachfolgende Abbildung) entwickelt. Schlussendlich erfolgt die Umsetzungsplanung. In dieser Phase haben wir die notwendigen Meilensteine und die konkreten Umsetzungsschritte der Neuorganisation erarbeitet. Die Einbindung von Recht und HR war hier entscheidend.

Zielbild: Organisationsstruktur der Maschinenbau GmbH

4. Transformation Office mit Erfolgsmessung

Die Definition und Ausarbeitung der Zielstruktur war der Grundstein für die erfolgreiche Transformation hin zu einer agileren und produktorientierten Organisation. Um aber die Transformation, sowie deren Umsetzung und Implementierung zu überwachen und zu steuern, haben wir gemeinsam mit der Maschinenbau GmbH ein Transformation Office etabliert. Das Transformation Office, bestehend aus Führungskräften verschiedener Bereiche, agierte als zentrale Schnittstelle zwischen den operativen Einheiten und der Managementebene und ermöglichte die einwandfreie Zusammenarbeit. Zu den Aufgaben zählten:

• Entwicklung und Umsetzung der Projektsteuerung
• Detaillierung der Transformation auf Aktivitätsebene in einer Projektmanagement-Software mit eindeutigen Verantwortlichkeiten
• Einführung von projektspezifischen Milestones sowie Monitoring dieser
• Coaching & Support der Mitarbeiter/Projektleiter
• Koordination von externer und interner Kommunikation des Projektes
• Durchführung von „Pulse Checks“ zur Identifikation des Transformationsfortschrittes

In Zusammenarbeit mit der Vorstandsebene stellte das Transformation Office sicher, dass die operative Umsetzung in der Organisation und die Zusammenarbeit reibungslos funktionierte. Der koordinierte Ansatz garantierte schlussendlich den Transformationserfolg.

Basierend auf vergleichbaren Projekten zeigte sich ebenfalls, dass die Etablierung von Messgrößen während der Transformation ein entscheidender und erfolgskritischer Faktor war. Das Transformation Office der Maschinenbau GmbH implementierte gemeinsam mit H&C zwei führende Maßnahmen, um den Wandel zu überwachen und zu steuern:

1. Erfolgsmessung: Der erste Schritt konzentrierte sich darauf, sicherzustellen, dass die Transformation innerhalb der Organisation positive Auswirkungen auf die angestrebten Geschäftskennzahlen hatte. Die Transformationserfolge wurden anhand quantifizierbaren KPIs bewertet. Eine effektive Methode für die Messung des Transformationserfolges sind Pulse Checks. Diese werden typischerweise vom Transformation Office begleitet und durchgeführt (Messung vor und nach der Transformation, Mitarbeiterzufriedenheit, etc.).
2. Förderung der Akzeptanz: In dieser Phase konzentrierten wir uns darauf, durch gezielte Maßnahmen und Workshops sicherzustellen, dass die Teams die vorgegebenen Reifestufen entsprechend den festgelegten Meilensteinen erreichten. Dazu identifizierten wir systemische Hindernisse, die den Fortschritt zu den Meilensteinen blockieren könnten, darunter Kommunikationslücken und Widerstände gegenüber neuen Arbeitsweisen. Ein zentraler Ansatz bestand darin, die Teams aktiv in den Prozess einzubinden und für die Notwendigkeit des Wandels zu sensibilisieren, um eine breite Akzeptanz und Engagement für die Veränderungen zu fördern.

Neben den führenden Indikatoren wurden auch weitere Indikatoren verfolgt, die Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Liefergeschwindigkeit und Qualität abdeckten. Diese Indikatoren boten einen Einblick in die langfristigen Auswirkungen der eingeführten Veränderungen und halfen dabei, den tatsächlichen Einfluss der Transformation auf die Maschinenbau GmbH zu verstehen. Eine regelmäßige Überwachung der Kundenzufriedenheit durch Umfragen und Feedbacksysteme, die Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit als Indikator für die interne Zufriedenheit, sowie die Verbesserung der Liefergeschwindigkeit für einen Wettbewerbsvorteil waren entscheidend für die Stabilität und Nachhaltigkeit der Transformation.

Die ersten positiven Ergebnisse bestätigten nicht nur die Wirksamkeit des gewählten Ansatzes, sondern dienten auch als Motivation für die gesamte Belegschaft der Maschinenbau GmbH, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen und sich weiterhin für die Veränderungen zu engagieren.